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Aus drei mach zwei?
Die Zukunft des Handels in der Baubranche

17.02.2020 – Daniel Nill

Das Baugewerbe in Deutschland hat ein Luxusproblem: Es wächst und wächst und wächst. Manch einer mag sich noch an das Duracell-Häschen aus den 90er Jahren erinnern – das jedenfalls kommt einem in den Sinn, wenn man auf das Umsatzwachstum der vergangenen Jahre blickt.

Wo Wachstum stattfindet, da werden auch immer Potentiale zur Steigerung von Effizienzen gesucht, bewertet und umgesetzt bzw. eingeführt. Wie in jeder anderen Branche, ist auch hier ein entscheidender Hebel die Digitalisierung. So zählte man in den vergangenen Wochen und Monaten zahlreiche Startup-Gründungen, die das Baugewerbe mit digitalen Tools und Anwendungen effizienter machen wollen. Doch was bedeutet diese Bewegung denn eigentlich für die fest verankerten, klassischen Vertriebsstrukturen im Bausektor? Ist der dreistufige Vertriebsprozess in Gefahr? Wird der (Groß-) Handel das Bindeglied zwischen (Baustoff-) Herstellern und Verarbeitern bleiben können, wie seit eh und je? Um dieser Frage nachzugehen betrachten wir zwei Beispiele, die einen guten Ausblick auf die Entwicklungen und die Zukunft des Baus geben können.

Umsatzentwicklung im Bauhauptgewerbe in Deutschland von 2000 bis 2020

Knauf Gips KG
Container Next

Ende Januar 2020 hat Knauf ein neues Bestellportal für lose Ware der Öffentlichkeit vorgestellt (Pressemeldung).

Zum Hintergrund von Container Next: Das neue Bestellportal ist eine Weiterentwicklung und Ablösung der bisherigen Container+ App. An sich ist eine Weiterentwicklung einer bereits bestehenden Anwendung kaum eine Meldung wert.

Das eigentlich spannende an der Sache ist die Kommunikation hinsichtlich der Rolle des Handels. In der Pressemeldung ist der Handel nur in folgender Passage erwähnt:

Bestellungen oder Rückholungen kommen über Container Next direkt bei Knauf an. Die Abrechnung der Lieferung erfolgt jedoch wie gewohnt über den Baustofffachhandel.


Container Next stellt also sicher, dass der Baustofffachhandel die Lieferung auf alle Fälle an den Kunden fakturieren und damit auch abrechnen kann. So weit, so gut. Will man allerdings mehr über das neue Bestellportal wissen und begibt sich auf die Produktseite von Container Next, so kann man folgenden Absatz im Zusammenhang mit der Rolle des Fachhandels entnehmen:

Sie können Ihre Bauvorhaben rund um die Uhr gesamtheitlich organisieren, unabhängig von der Erreichbarkeit der Auftragsannahme oder des Handels.


In diesem Satz verstecken sich zwei interessante Aspekte:

  1. Das Bestellportal für lose Ware wird als weitaus tiefergehende Lösung für den Verarbeiter angepriesen. Eine "ganzheitliche" Organisation des Bauvorhabens lässt darauf schließen, dass die Produktkategorie lose Ware der erste Schritt zu einem Bestellportal ist, was weitaus mehr kann als eine pure Bestellfunktion abzubilden. Ob Knauf hier tatsächliche eine End-to-End-Prozessbetrachtung an den Tag legt, kann zum aktuellen Zeitpunkt aber nur vermutet werden. Dazu später mehr.

  2. Unabhängig vom Handel ist Container Next 24 Stunden verfügbar. Was also in der Pressemitteilung noch eher versöhnlich angepriesen war, wird hier doch deutlicher formuliert. Die Bestellplattform will eine Unabhängigkeit von lokalen Baustofffachhändlern schaffen, den Kundenzugang ausbauen und letzten Endes komplett besetzen.

Welche Rolle nimmt hier dann der Handel ein? Um diesen Aspekt genauer zu betrachten lohnt sich ein Blick in die Publikation "Herausforderung Logistik" von Knauf selbst. Bernd Knöchel (Leiter Vertriebs-Services) gibt unter dem Titel "Händlerlager als Logistikstützpunkt immer wichtiger" ein Interview und Einblick in die Herausforderungen, denen Knauf sich gegenüber gestellt sieht. Unter anderem wird aufgeführt, dass im Trockenbau 75 % der Lieferungen über das Lager des Baustofffachhändlers abgebildet werden. Bernd Knöchel führt weiter aus:

»Der Markt, Digitalisierung und Logistik stehen in einem engen Zusammenhang. Nur wer diese drei Faktoren ,im Griff hat‘ wird seine Produkte veräußern können.«


Mit Container Next hat Knauf den Markt und die Digitalisierung zwar noch nicht im Griff, ist aber auf dem Weg in die Zukunft. Der Handel wird in diesem Szenario zum Dienstleister, übernimmt hauptsächlich Logistikaufgaben und bietet nebenbei noch den ein oder anderen Service, wie beispielsweise das Fakturieren von Lieferungen, die durch Container Next initiiert werden.

Plan.One

Im September 2019 wurde die erfolgreiche Vertragsunterzeichnung und damit die Beteiligung von Knauf am Startup Plan.One bekannt – an sich keine große Sensation. Um genauer zu verstehen warum das eben doch eine kleine Sensation war, ein paar erläuternde Sätze zum Startup:

Plan.One wurde 2016 von Patric de Hair als Spin-Off der Schüco International gegründet. Das Corporate Startup hat sich zum Ziel gesetzt, alle Produktinformationen, die im Rahmen des Prozesses einer Gebäudeplanung vonnöten sind, über eine Plattform einfach zugänglich zu machen. So stellt die Plattform Broschüren, Videos und andere planungs- und ausführungsrelevante Inhalte zur Verfügung. Dazu zählen beispielsweise BIM Objekte, Intstallationsanweisungen oder Wartungshandbücher.

Mit dem Einstieg bei Plan.One beweist Knauf, die Zeichen der Zeit erkannt zu haben: Wer Potentiale und Chancen der digitalen Zukunft optimal nutzen möchte, der muss eben auch mit vermeintlichen Wettbewerbern kooperieren. Ein klassisches Beispiel für Coopetition, der Wortschöpfung aus Competition und Cooperation.

Wir sehen in diesem Schritt ein Indiz dafür, dass Knauf die Notwendigkeit erkannt hat, Prozesse End-to-End zu betrachten, um sich nachhaltig zu transformieren und seine Unternehmenssicherung zu bewirken. Wie anhaltend diese Entwicklungen sind oder ob hier einfach nur Geld nach dem Problem geschmissen wird, bleibt abzuwarten. So ganz offen möchte man in der Knauf-Welt nicht über all diese Schritte sprechen. Eine entsprechende Kontaktaufnahme mit der dazugehörenden Austauschanfrage wurde mit einem "Um Gottes Willen, Sie wollen uns nur Ihre Dienstleistungen verkaufen" quittiert. Transformation braucht halt seine Zeit.

Der Handel muss jetzt schnell sein

Der Baustofffachhandel wird mittelfristig zur verlängerten Werkbank der Hersteller, sofern er sich keine Gedanken darüber macht, wie er sein Produkt- und vor allem auch Serviceportfolio erweitern bzw. umbauen kann. Ohne diese Überlegungen sichern sich die Hersteller Stück für Stück den Kundenzugang, ehe sie ihn dann letzten Endes komplett für sich vereinnahmen. Ein wichtiger Faktor bei all diesen Überlegungen und Maßnahmen ist dabei auch der Faktor Geschwindigkeit. Denn so lange die Hersteller noch zögern, das klassische dreistufige Vertriebsmodell für beendet zu erklären, ist die Zeit und vor allem auch der notwendige finanzielle Spielraum vorhanden, die Transformation des eigenen Geschäftsmodells zu vollziehen.

Würth-Gruppe

Nächstes Beispiel. Die Firmengruppe Würth bezeichnet sich selbst als "Weltmarktführer im Vertrieb von Befestigungsmaterial". Es passt wohl zu der von Prof. Würth propagierten Demut und Bescheidenheit (siehe Interview), dass sich der Konzern mit einem Umsatz von 14,27 Mrd. Euro im Jahr 2019 nur über den Vertrieb von Befestigungsmaterial definiert.

Betrachtet man die Würth-Gruppe etwas genauer, so kann man feststellen, dass dahinter weitaus mehr, als eine einzige Verkaufsmaschinerie für Befestigungsteile steckt. Würth ist ein schönes Beispiel, was ein klassischer Händler tun kann, um nicht in den Abgesang des dreistufigen Vertriebsmodells mit einsteigen zu müssen. Betrachten wir nun drei exemplarische Beispiele für die Anstrengungen der Würth-Gruppe.

Umsatz der Würth Gruppe von 2010 bis 2019

Baustellen-Projekt-Management (BPM)

Im Sinne der bereits im Knauf-Abschnitt betrachteten End-to-End-Prozessbetrachtung wirbt Würth hier für das BPM mit dem Untertitel "Wir unterstützen Sie von der Planung bis zur Fertigung".

Ein Ansatz, der weit mehr als ein Verkaufen von Schrauben darstellt. So wurde in den vergangenen Jahren ernom viel Aufwand betrieben, um weg vom klassischen Händler-Geschäftsmodell zu kommen. Die Maßnahmen reichen vom Baustellen-Support-Center mit eigenem Ingenieurbüro bis zu BAULOC®, der Produktpalette für die Optimierung der eigenen Baustellenlogistik.

Ziel ist es, so früh wie möglich mit dem potentiellen Kunden in Kontakt zu kommen und ihn mit Beratungs- oder anderen Dienstleistungen an sich zu binden. Was Würth dabei gekonnt nutzt ist die historisch gewachsene Vertriebsstruktur mit über 500 Niederlassungen deutschlandweit. Das Versprechen dabei ist immer, dass die nächste Niederlassung nicht weiter als 20 Minuten entfernt liegt.

Dem Beratungskunden werden so im Vorbeigehen die Vorteile vermittelt, dass er ja bei der Bedarfsdeckung für die geplanten Bauvorhaben zu jederzeit auf die nicht zu verachtende Würth-Infrastruktur zurückgreifen kann. Und wer es noch komfortabler haben will, der kann sich die benötigten Bauteile direkt auf die Baustelle liefern lassen – an den Verarbeitungsort und zur benötigten Verarbeitungszeit. Für große Bauvorhaben werden sogar Baustellen-Niederlassungen aufgestellt oder dedizierte Baufeldverkäufer eingesetzt.

Alles Anstrengungen, die Würth an dieser Stelle unternimmt, um den eigenen Kunden dann letzten Endes zwar doch auch Befestigungsmaterial zu verkaufen, sie aber schon sehr früh mit alternativen Angeboten für sich zu gewinnen.

WÜRTH M-CUBE

Ende 2018 hat die Würth Gruppe gemeinsam mit Techtronics Industries Co. Ltd. (TTI) ein Joint-Venture gegründet. Ziel dieses Unternehmens, an dem Würth nach eigenen Angaben eine Mehrheitsbeteiligung besitzt, ist die Entwicklung eigener Akku-Maschinen. TTI ist ein renommierter Hersteller im Bereich der Akkutechnologie. Mit dem Joint-Venture verbindet Würth die hohe Kundenkontaktfrequenz mit den daraus resultierenden Erkenntnissen hinsichtlich der Kundenwünsche für Akku-Maschinen mit der Herstellerkompetenz von TTI. Auch hier wird die historisch gewachsene Vertriebsstruktur für eine vertikale Diversifikation hin zum Hersteller von Maschinen genutzt, indem man die nach eigenen Angaben über 40.000 Kundengespräche täglich zur Aufnahme von Anforderungen und Verbesserungen der Akku-Maschinen verwendet.

Gleichzeitigt gibt Würth an, die Herstellerkompetenz auch in anderen Sortimentsbereichen ausbauen zu wollen. Damit soll der Eigenproduktionsanteil, der zum damaligen Zeitpunkt bei knapp 25 % gelegen hatte, noch weiter steigen.

Die Hinzunahme eines in der Wertschöpfung vorgelagerten Prozesses und die Entwicklung zum Hersteller sind ein gutes Beispiel, was aus Sicht eines Händlers möglich ist, um sich den Kundenzugang nachhaltig zu sichern und Abhängigkeiten zu großen Herstellern wie Bosch zu verringern.

Handwerker Cloud

Nach einer ersten Initiative von Würth gemeinsam mit DATEV zur Vereinfachung der Prozesse in den Handwerker-Büros wurde vor kurzem die Handwerker Cloud veröffentlicht. Unter dem Motto "Digitalisierung schafft Freiraum" liefert diese Anwendung Unterstützung in den Bereichen Büromanagement, Fotodokumentation, Community und Messenger. Würth möchte mit dieser Lösung Handwerkern dabei helfen, dem Teufelskreis mit vollen Auftragsbüchern, mangelndem (Fach-)Personal und der Zunahme von administrativen Aufgaben zu entgehen.

Mit diesem Angebot nistet sich Würth sehr tief in die Prozesse und Arbeitsabläufe von Verarbeitern / Handwerkern ein. Damit werden in erster Linie nicht mehr Schrauben verkauft, aber doch schafft der Händler Würth einen Lock-In-Effekt bis in die IT-Infrastruktur (sofern man von solch einer bei Handwerkern sprechen kann). Inwieweit das einen Einfluss auf die Entscheidung hat, wo etwas beschafft wird, kann derzeit nur vermutet werden. Mit Sicherheit ist dieser Schritt aber im Hinblick auf die Wahrnehmung des Handwerkers "Bei Würth versteht man, wo meine Schmerzen sind" nicht schädlich.

Fazit

Die Zukunft des Handels in der Baubranche bleibt spannend. Betrachtet man die Beispiele von Knauf und Würth, so wird deutlich, dass es keine klare Richtung gibt. Es ist nicht gesetzt, dass Hersteller zukünftig den Handel einfach ausknipsen und direkt an Verarbeiter verkaufen oder die Geschäftsbeziehung übernehmen. Denn eines ist klar: Die Hersteller sind im Hinblick auf die eigenen logistischen Fähigkeiten oft (noch) nicht in der Lage, die kleinteiligen Aufträge der Verarbeiter abzubilden oder zu bedienen. Hier hat der Handel die größere Kompetenz um adäquat und begeisternd für die Verarbeiter zu agieren. Es besteht jedoch die Gefahr, dass sich der klassisch strukturierte und in traditionellen Denkmustern verhaftete Händler zum reinen Logistikdienstleister entwickelt und auf die Vermittlung von Aufträgen durch die Hersteller angewiesen ist. Klar ist: Es kann nicht jeder Händler zur Plattform für Produkte und Services werden. Jedoch sollte sich jedes Unternehmen mit einem Handels-Geschäftsmodell Gedanken machen, wie zukunftsfähig das ist und wie man sich umkrempeln kann, um nicht in vermeidbare Abhängigkeiten zu verfallen.

Eben so, wie Würth. Die oft gehörte und propagierte End-to-End-Prozessdenkweise ist hier (in Teilen) in der Organisation fest verankert. Innovationsfreudig und mutig versucht Würth vom klassischen Handelsmodell zur Plattform zu werden. Betrachtet man die Geschichte der Würth-Gruppe, so ist das Thema Diversifikation mit den zwei Bereichen Würth-Linie und Allied Companies schon seit langer Zeit verankert. Diese Unternehmens-DNA macht es mit Sicherheit ein wenig leichter, Projekte und Initiativen zu starten, die in der Wertschöpfung vor- oder nachgelagert der klassischen Handelsfunktion sind. Ob diese Innovations- und Transformations Freude bereits die Unternehmung durchdrungen hat kann man nur schwer einschätzen. Mit Sicherheit kann man aber sagen, dass die Maßnahmen und Initiativen für die Branche nicht als selbstverständlich und beachtenswert zu bewerten sind.